顧客至上 服務為主 親情式管理 迎合國情

食神梁文韜曾在廣告中問到：「打邊爐最重要是甚麼？」是食材？是爐具？即將進軍香港的中國著名川味連鎖火鍋店「海底撈」則認為，「服務」才是最重要。這家火鍋店殊不簡單，曾經連續五年獲得大眾點評網的「最受歡迎十家火鍋店」、連續六年榮獲「中國餐飲百強企業」稱號；目前在內地25個城市擁有94間直營店，遠至韓國、日本、新加坡及美國均有分店，更被哈佛商學院作為課堂上的個案探討，成為繼阿里巴巴、萬達、華為等企業之後，第一家登上哈佛殿堂的中國服務性企業。

有人認為親情式管理是其致勝之道，究竟親情式管理與其他管理模式有何差異？與國情又有甚麼關係？

現代中國

主題：中國的改革開放+中華文化與現代生活
探討問題﹙按教育局指引﹚
‧人民如何理解生活水平和模式的轉變？
‧在甚麼程度上，改革開放影響了國家的綜合國力？
‧在甚麼程度上傳統家庭觀念和功能可以能在中國人的現代生活中延續？為甚麼？
‧在甚麼程度上，傳統習俗對中國人的現代社會具有意義？





運作模式 服務贏口碑

海底撈雖還未在香港開業，但相信不少人對其「皇帝式」的服務質素亦略有所聞──由於食客多，經常要排隊輪候，餐廳就為等待的顧客提供免費美甲、美鞋、護手服務；供應免費飲料、零食和水果等；亦會提供上網區、兒童遊樂區、撲克牌和跳棋等娛樂設施。入座後，每張大枱或兩三張細枱就有一名專屬侍應，客人毋須高呼或苦等；服務周到更及至洗手間，如供應牙刷牙膏、女性護理用品，更有專人開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等。有人將這種誇張的服務謔稱為「變態式服務」。

海底撈在服務方面下的工夫遠遠比食物質量多。集團領導人張勇指出：「沒有好的服務，就不能打動顧客，更不能在顧客口中留下好的口碑。」正正因為服務特色，令其在短短幾年時間，從中國偏遠地區不知名的小店，發展成為年營業額數億元的連鎖火鍋店，分店其門如市，顧客心甘情願地輪候一兩個小時只為吃上一頓火鍋。

重視員工 提升歸屬感

服務行業重視「好客之道」，但要做到海底撈這種服務水準，員工質素就是最重要的關鍵。員工願意為企業付出，死心塌地為其工作，這全因為親情式管理的企業文化。

親情式管理是部分中國企業管理員工的方式，企業領導人多半會把員工視為家人，不只是一名員工。例如海底撈給予店長和員工充分的授權，店長有薪酬權及人事權，可說是店裏真正的老闆；員工則有權對各種情況作出處理，例如打折及免單等，這都能提升員工的歸屬感。

另外，公司重視員工的發展，除了電腦與財務專才是外聘，其餘的管理層都是從內部員工晉升。在培訓及福利上亦提供充足支援，如設立「海底撈大學」教授技能，而服務員的月薪連福利約2,000元人民幣，稍高於同行業標準；此外，又規定從宿舍步行到店鋪必定要在15分鐘內，保證員工可在繁忙時間趕及開工之餘，同時保障他們有足夠休息時間。對優秀員工進行家訪，以及請員工的父母到工作的城市旅遊等措施，亦是其他企業罕見的。

商業突破 文化輸出

親情式管理模式的成功，正好切合中國人重家庭的觀念。

人們大多會對家庭成員進行無私的奉獻，遇到任何困難總能體現出家庭成員之間的凝聚力。負責人或管理層要讓員工把企業當成家看待的話，就必須要將員工看成是家庭的一分子。於內地火鍋業者眼裏，海底撈的員工忠誠度很高，因為內地餐飲業的平均流動率是28.6%，而海底撈一萬名員工的流動率一直保持在10%。

哈佛列研究個案

近年內地經濟及國際地位提升，從各方面都堪稱「強國」。然而國際間對「強國」未有全面擁戴，部分更抱着排斥態度。可是，海底撈的高質素服務水準，成功輸出國外，令海外客人趨之若鶩；早前更獲哈佛商學院編為案例，而其他研究海底撈如何成功、如何經營等等的商業管理類書籍更是多不勝數，或多或少代表着中國商界「軟實力」之突破。

在海底撈未興起之前，大多數人都認為，肯德基和麥當勞等全球化象徵的標準化服務模式，一定是將來運作模式的發展方向。但是，海底撈將人性化服務模式迅速推廣至國內外，成功打破了這一論斷。

改善「血汗工廠」形象

在經濟方面，由於中國勞動力豐富廉價，所以服務人員不像專業技術人才那樣受到重視，導致勞動密集型的中小企業員工普遍工時長、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。但海底撈的經營模式及其成功，改善了「血汗工廠」負面形象，同時讓那些來自農村、學歷不高的員工相信只要個人肯努力就有機會晉升，可以用雙手改變命運。

可是，亦有評論批評這種服務態度，指其反映出中國人自大、土豪的心態，顧客自我中心，恃着消費者的身分，享受略顯過度的服務。





進軍香港 困難重重

過往已有不少內地火鍋集團進軍香港市場，可惜部分品牌的營運情況並不樂觀，而海底撈即將攻港，其親情式管理模式能否取得成功仍是未知之數，但當中必然會遇上不少困難。

1.顧客心態及文化差異

香港人的文化及服從性跟內地人不同，本土員工未必接受及奉行這種近乎卑躬屈膝的服務態度；另外，在顧客方面而言，作為一個以服務著稱的火鍋品牌，其過於熱情的服務方式又是否適合香港人的需要也值得關注，例如美國人認為美甲服務是不衞生的，所以美國的店鋪惟有刪去這個項目，迎合當地文化。

2.工資、食材及租金昂貴

內地幅員廣博，而且人多勢眾，營運餐廳的成本相對不高。可是香港寸金尺土，租金昂貴，加上餐飲業嚴重人手短缺，工資不菲，若要像內地分店般劃出大片面積擺放座椅及設立按摩區、修甲區、兒童區，以及專人服務每枱食客，成本必定高昂，或未必可行。

3.食物安全及食客信心

內地食物安全一直備受批評，過去曾被揭發鎘大米、地溝油、三聚氰胺奶粉、蘇丹紅蛋、上海福喜供應過期麥樂雞等黑心食物問題，令港人對內地食物失去信心。火鍋業講求食材新鮮，港人對內地食物的憂慮定必成為海底撈在港發展的一大阻力。





相關概念：文化輸出（Cultural Output）

文化輸出是體現國家軟實力的表現之一，是輸出一個國家的思想觀念和國家形象的過程。部分學者認為，文化輸出代表着有「強勢」之意，因輸出國可運用其巨大影響力，改變其他地方的文化特色或價值觀。大眾流行文化是文化輸入或輸出的主要載體，包括音樂、電影、電視劇、文化創作、動漫等。

從內地海底撈在世界各地發展，其實亦是一種文化輸出。在飲食文化方面，具四川風味的麻辣火鍋在韓國、日本、新加坡及美國各地開設分店，將中國的飲食文化帶到海外；另外，在企業文化方面，西方企業主張標準化、單一化的服務，而海底撈的發展成功，同時亦將親情式管理模式帶到西方商業社會當中。



相關辭彙

‧家庭意識 Family Awareness
‧管理模式 Management Model
‧改革開放 Reform and Opening
‧軟實力 Soft Power
‧中港矛盾 Hong Kong-Mainland conflict
‧文化差異 Cultural difference
‧食物安全 Food Safety
‧跨國企業 Multinational Corporation

Mind Map：企業親情式管理現象



相關新聞事件簿

2016

實際上，海底撈已計畫擴張門店，計畫於4年內開超過300家店。截至今年上半年，其國內門店不到150家。中國食品商務研究院研究員朱丹蓬分析指出，「隨着中產階級的崛起，以及中國整個消費結構的改變，有特色有品牌的中高端消費愈來愈受到歡迎，這是促使海底撈快速擴張的主要原因。」

摘自2016年7月18日《每日經濟新聞》

謝文韜認為，真正培養人才，首先要改變理念，他又以海底撈的績效管理制度為例進行分析：「海底撈的考核指標很怪，不考核毛利，不考核利潤。」海底撈的每一個員工從來不缺利潤，管理者也不擔心利潤，他只考核員工的積極性。「如果企業員工有積極性，那些利潤不會差。」為甚麼海底撈有這樣一個團隊呢？為甚麼普通的小男孩、小女孩都可以成為人力資本呢？有一個細節可以說明問題。普通員工穿了布鞋進出廚房時，鞋底經常會弄濕。當主管到宿舍檢查工作時，看到有員工鞋濕了的話，會親自拿着吹風筒把員工的鞋一雙一雙吹乾。這樣對於每個員工的尊重，員工就不為了錢，也會去賣命工作。

摘自2016年12月3日《羊城晚報》A08

除了麥當勞和百勝中國這種國際品牌在資本市場呼風喚雨，本土知名餐飲品牌也表現不俗。今年7月，從海底撈拆分出來的頤海國際在香港上市，海底撈也算實現了曲綫上市。田源雞火鍋的關聯企業田園婆婆也以同樣的邏輯登上新三板。

摘自2016-12-21《北京商報 》B01

2017

「員工不僅是企業的重要組成部分，更是企業價值觀的主要傳遞者。」周志民表示，優秀的企業文化會通過員工外化成品牌，如海底撈的「服務至上、顧客至上」的企業文化，就廣受消費者好評，成為海底撈的重要特徵，更成為服務業的學習榜樣。「因此，企業文化確定後，還要加強對員工的培訓，增加員工對企業文化的認同，促進企業文化的傳播。」周志民稱。

摘自2017年2月24日《深圳晚報》A06

學習教材

資料回應題

細閱以下圖片及資料，然後回答問題。



資料

四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年3月20日，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型直營連鎖企業。公司始終秉承「服務至上、顧客至上」的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力於為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，宣導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

資料來源：海底撈官方網頁

答題

1.根據以上圖片、資料及就你所知，「親情化管理模式」跟「標準化管理模式」有甚麼分別？（6分）

2.親情化管理如何幫助公司發展？試從僱主及員工兩方面論述之。（10分）

建議答題方向

1.親情式管理主張以人為本，把員工當成自己的家人，因應員工不同的需要提供各類型的福利、關懷、支援、晉升機會，提高員工的歸屬感；標準化管理則主張以制度為本，凡事以公司的利益為先，視員工為公司資源。

2.
僱主：以親情式管理，將員工視為親人對待，能提升員工的歸屬感，減低流失率。大陸餐飲業的平均流動率是28.6%，而海底撈的一萬名員工的流動率一直保持在10%。
員工：在親情式管理下，員工得到人性化的待遇及權力，福利及晉升機會往往比其他標準化管理的企業更佳。海底撈的福利遠比其他餐廳優勝，例如薪酬較高、設員工宿舍、員工可以有免單的權力等。

延伸回應題

細閱以下資料，然後回答問題。

資料

很多人認為管理之道就像萬有引力定律一樣，無國界之分。但德魯克卻斷定「管理是以文化為轉移的，並且受其社會的價值、傳統與習俗的支配」。不同文化下的管理特點，已經為德魯克的觀點提供了佐證：美國社會崇尚尊重個體和契約，因此便形成了極重實用性的績效和激勵機制；德國人以精密嚴謹著稱，轉嫁到企業管理上就表現為嚴格的技術和品質控制流程；而日本島國的地域局限以及資源的有限，則催生了團隊合作、精益生產的管理模式。那麼中國呢？

幾千年的農耕傳統，導致中國建立了以「家庭」為核心的組織形式。「家國」、「家天下」都說明，在中國，更大的組織只是家的延伸，而在這種愈來愈大的「家」中，人們習慣用沾親帶故的關係來維繫彼此並建立相互的信任與忠誠。曾幾何時，中國有一批激進的企業家引入西方的契約式管理方式，一本正經地與員工簽訂合作約束條律，但事實證明，制度契約的管理收穫有時還不如與員工的一次「大碗喝酒大口吃肉」來得有效。

資料來源：《中國與世界分享的管理秘笈──親情式管理》

答題

1.參考以上資料，試解釋親情式管理與傳統中國文化有何關係。（8分）

2.有人說「海底撈的經營模式是難以學習。」你多大程度上同意此看法？解釋你的答案。（12分）

建議答題方向

1.中國農耕傳統，建立了以「家庭」為核心的組織形式。人們大多會對家庭成員進行無私的奉獻，遇到任何困難總能體現出家庭成員之間的凝聚力；企業也是家的延伸，只要讓員工把企業當成家看待的話，亦能發揮家的作用。

2.海底撈的柔性管理模式缺乏硬性制度作依據，難以大規模複製，而過於依賴「師傅帶徒弟」的擴張路徑，無法保證品質，亦不容易被同行學習和模仿；另外，隨着中國人口紅利消失，大多數餐飲企業無法支付高額的工資報酬，招聘大量的高素質員工，因此，難以模仿海底撈高成本、高收益的營運模式。

參考資料

書刊

‧《中國式管理》
作者：Thomas Hou、David Michael 出版：中國社會科學出版社

‧《海底撈你學不會》
作者：黃鐵鷹 出版：大地出版社

載自2017年3月8日《S-file通識大全》